性,上级下达的命令,有条件要执行,没有条件创造条件也要执行,而且还必须保质保量的完成!
这个出发点是好的,但常年累积下来,部门主管的权利越来越大,出现了一种“唯上”的风气。各级领导享受到发号施令的快感,变得越来越听不进去异见,而员工如果有更好的想法,但跟领导意见相背时,也是不敢说出来的。
因为说出不同方案,只可能出现两个结果。第一,被领导采纳了,但却让领导不高兴。第二,没有被领导采纳,同样让领导不高兴。
“唯上”的官僚作风,严重影响了神州科技的创造力,员工的主观能动性很难发挥!
第二,工作展开迟缓。
由于前些年出现不少贪污腐败现象,沈复兴做了一次大刀阔斧的改革,使用分权制衡的管理方式。这样确实可以减少腐败,还能让公司决策更稳妥,但难免矫枉过正。再加上矩阵式运作,那管理结构简直如同蜘蛛网。
决定做一个项目之前,要向无数个部门汇报。每个部门,又是一堆人在讨论。这些部门上边,还会有好几个大佬,每个大佬的想法又不可能相同。
如果有人策划了一个非常有前景的新产品,那他必须说服所有的相关部门,必须说服所有的相关大佬。一旦有哪个部门,哪位大佬提出异议,就必须进行重复讨论,时间跨度有可能是半年,甚至一年以上,到那时早就失去了市场先机。
搞定那么多部门、那么多大佬,常常让提出好想法的部门,在前期协调时就已经精疲力尽。渐渐的,大家就懒得创新了,都是模仿市面上的热卖产品,又或者是在原有产品上进行优化,因为这种项目更容易获得通过。
难怪最近两年来,除了宋维扬提出的“儿童电话手表”之外,神州科技没有任何拿得出手的创新型新产品。
估计有许多好的想法,在沟通阶段就被毙掉了,又或者还在漫漫无期的讨论当中!
幸好,当初让沈复兴学习华为的时候,宋维扬坚决反对模仿其工号文化。
否则神州科技的大企业病又要多一条——论资排辈。
论资排辈现象在任何单位都有,但2007年以前的华为尤为严重,甚至到了让任总不得不更换自己工号的地步。
每个华为员工入职的时候,都有属于自己的工号,入职越早工号越小。长期下来,便出现以工号为尊的情况,工号小的员工走路都特么带风。有时候谈工作,谈到僵持阶段,直接用工号来压人。新人遇到老工号的前辈,也得伏低做小,否则就会被排斥打压。拥有老工号的员工,升职加薪也更容易,有能力的新人经常被工号压着坐冷板凳。
2007年,新的《劳动合同法》即将出炉,华为想要规避新合同法的限制。便让老员工主动辞职
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